強將手下無弱兵，更無散兵，華企以為：企業職工訓練就是你的秘密武器，其實，也是常規武器。因為上級還肩負著培養職工、開展部屬的重擔，作為你部屬的良師益友，至少要扮演四種人物。

榜首，教育者。中層干部是企業文化的宣傳窗口，上情下達，是管理者的例行性作業。無論是言傳聲教，或是潛移默化，你都是部屬心中的標桿，眼中的風向標。快樂會感染，消沉更會感染，所以，管理者要特別注意自己的一言一行，一顰一笑，要以正確的輿論導向教育部屬，讓部屬建立活躍的心態和正確的價值觀，認真負責并腳踏實地，這就是管理者的教育人物。作為教育者，管理者有必要了解部屬的思維動態和行為表現，并找適當的時刻、地址、人物，及時溝通。如果企業政令不通，互相隔閡，小道消息，隨聲附和；職工思維混亂，各懷心思，消沉怠工，游手好閑，在這樣的工作環境中，團隊就失去了凝聚力和向心力，個人才干再強，也是散兵游勇，戰斗力大打折扣。有一點需求特別指出，教育者，正人先得正己，不然免談。

第二，訓練者。需要統一部屬思維，還遠遠不夠。想讓團隊將作業做好，既需求為他們創造條件，更重要的是讓他們具有干好工作的才干，用而不教就不是一個合格的管理者。不能經歷同享，不能技術互補，這個團隊不是有抱負的團隊。上級的個人才干再強，事無巨細，親力親為，乃至鞠躬盡瘁，惜乎你不是千手觀音，亦無如來神掌，千絲萬縷是多少？你也不能替代部屬完結一切的任務，反而影響了整個安排的成績。團隊中的個人主義，僅僅高級管理員，累死也是活該。“木桶理論”再次通知我們，只要全員素質全體技術提高了，才可以提高全體成績。所以訓練每時每刻，是管理者不能推脫的職責，讓你的部屬跟你一同成長，別所跟非人。當然，給人一杯，自己要有一桶。在訓練部屬前，你自己得先學習，先前進，有備而來，不然，你拿什么教人呢？

第三，扶持者。即使對部屬進行了充沛的訓練，也并不能確保他們可以將作業做好。或許他們還不能將了解的東西轉化為才干，或許他們遇到了新情況，乃至，他們不能學以致用，一邊感嘆“英豪無用武之地”，私底下就另找識英豪重英豪的人去了。實踐證明，在影響訓練作用的人中，不是學員，不是訓練師，而是學員的上級。這就需求管理者及時給予援助，簡略說是給予扶持。扶持就是給部屬提供資源，創造條件，給他實踐的時機，讓他有開展的空間。“不下水怎樣會游水”？而非“不會游水怎樣下水”？扶持也是一種訓練，必須要有訓練師的廣闊胸襟和敞開心態，不要怕“青出于藍而勝于藍”，乃至采取挑剔鎮壓方針，把自己的水平建立在部屬的平凡上，只能證明你更平凡。事實上，你帶出來的人越多，你的支持者就越多，你才有“抽身”的可能。而一旦你有足夠的擁躉，你就無后顧之憂，被頂之虞。用一句比較文藝的話來講，你就是“德高望重”了。

第四，教練員。教練員具有兩個方面的職責。對個別需求依據特色別離制定輔導計劃；對團隊需求依據團隊方針和個人特色斷定其方位、人物：合適打前鋒仍是后衛？把后衛放在前鋒方位，很難找到球門；把前鋒放到后衛方位，簡單自擺烏龍。合理分工，才不會內耗；量才錄用，方能較大效用。當然，合格的教練員有必要具有豐厚的實踐經歷和深沉的理論基礎，比隊員站得更高看得更遠，才能調兵遣將指揮灑脫。若眼光短淺，胸無成竹，失去隊員的信賴，漸漸就被架空而成了擺設，徒有虛職，不如投筆從戎，回家種薯。

作為一個企業管理人員，盡職盡責的去做好手里的每一份事，認真對待每一個員工。企業的成長會讓你變的更耀眼。